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Adem&#225;s&#44; tambi&#233;n han participado numerosas sociedades cient&#237;fico-m&#233;dicas&#44; entidades profesionales del sector de la salud y asociaciones de pacientes&#46;</p><p id="par0010" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El objetivo de este art&#237;culo es destacar en 10 puntos las previsiones de este proyecto&#44; aquellas que consideramos m&#225;s relevantes&#46; Dedicamos el &#250;ltimo punto a los retos que se deducen de estas propuestas para Medicina Interna&#46; Aunque algunas de las consideraciones que contiene este art&#237;culo pueden aplicarse a entidades privadas&#44; el marco de esta reflexi&#243;n es el SNS&#46;</p><span id="sec0005" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0025">El hospital se configurar&#225; como una plataforma &#40;<span class="elsevierStyleItalic">hub</span>&#41; de alta intensidad tecnol&#243;gica al servicio de las redes asistenciales&#46; &#191;Hacia &#171;organizaciones para el mantenimiento de la salud&#187;&#63;</span><p id="par0015" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las redes asistenciales se configurar&#225;n en torno a los procesos asistenciales&#44; y los servicios y las unidades cl&#237;nicas se reorganizar&#225;n en funci&#243;n de su contribuci&#243;n a estos procesos&#46; La planificaci&#243;n y el dise&#241;o del hospital&#44; as&#237; como su estructura organizativa y de gesti&#243;n&#44; estar&#225;n al servicio de las redes asistenciales a las que den soporte&#46; En la <a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">figura 1</a> &#40;un hospital con servicios de referencia regional&#41;&#44; el hospital est&#225; vinculado a redes de unidades asistenciales como las del &#225;rea cardiovascular&#44; neurociencias&#44; c&#225;ncer&#44; etc&#46;</p><elsevierMultimedia ident="fig0005"></elsevierMultimedia><p id="par0020" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Una parte relevante de las actividades de estas redes no se realizar&#225; en el hospital que sirve de base a los servicios y las unidades de referencia regional o suprarregional&#44; sino que abarcar&#225; otros &#225;mbitos&#44; como son&#58; los hospitales generales de &#225;rea de salud&#44; los centros de salud&#44; el domicilio del paciente y los recursos sociosanitarios&#46; En otras palabras&#44; la concepci&#243;n del hospital como &#171;instituci&#243;n cerrada&#187; desaparecer&#225; en el hospital del futuro para concebirse como una plataforma &#40;<span class="elsevierStyleItalic">hub</span>&#41; para la actividad de las unidades y redes que prestan asistencia sanitaria en un &#225;mbito geogr&#225;fico determinado&#44; as&#237; como al resto de unidades que les dan soporte&#46;</p><p id="par0025" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para tener una poblaci&#243;n de referencia suficiente&#44; la integraci&#243;n de las mencionadas redes asistenciales deber&#237;a realizarse en un &#225;mbito regional y tambi&#233;n de &#225;rea de salud&#46; Para a&#241;adir valor<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0175"><span class="elsevierStyleSup">5&#8211;7</span></a>&#44; las redes deber&#225;n orientarse&#58; 1&#41; a mejorar los resultados en salud&#44; buscando la mejor relaci&#243;n posible entre los recursos &#40;costes&#41; empleados y los resultados obtenidos&#44; y 2&#41; a desarrollar pol&#237;ticas de salud poblacional&#44; lo que deber&#237;a llevar a configuraciones regionales similares a las <span class="elsevierStyleItalic">Health Maintenance Organization</span><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0190"><span class="elsevierStyleSup">8</span></a>&#46;</p></span><span id="sec0010" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0030">El hospital se organizar&#225; por procesos asistenciales y deber&#225; modificar su organizaci&#243;n</span><p id="par0030" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El hospital actuar&#225; como soporte de las redes asistenciales y estas se organizar&#225;n en funci&#243;n de los procesos&#46; Por lo tanto&#44; la organizaci&#243;n asistencial del hospital integrar&#225; y organizar&#225; todos los recursos asistenciales que en &#233;l operen&#44; adoptando una disposici&#243;n matricial&#44; centrada en procesos&#44; 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la duraci&#243;n de la estancia disminuir&#225; y el hospital deber&#225; asegurar la calidad 24 h del d&#237;a los 365 d&#237;as del a&#241;o</span><p id="par0040" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La asistencia ambulatoria a los procesos agudos ser&#225; la opci&#243;n predeterminada&#46; El ingreso en el hospital estar&#225; indicado solo cuando lo demande la intensidad tecnol&#243;gica y&#47;o de vigilancia y cuidados&#46; El alta se dar&#225; lo m&#225;s precozmente posible&#44; cuando se pueda asegurar una atenci&#243;n de calidad al paciente en un &#225;mbito menos intensivo &#40;desde los centros de cuidados intermedios hasta el domicilio del paciente&#41;&#46; La movilizaci&#243;n temprana del paciente<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0195"><span class="elsevierStyleSup">9&#8211;11</span></a> y la atenci&#243;n a las necesidades f&#237;sicas y psicol&#243;gicas&#44; incluyendo la nutrici&#243;n&#44; la hidrataci&#243;n&#44; el alivio del dolor&#44; el respeto del sue&#241;o&#44; la higiene personal y la ansiedad&#44; contribuir&#225;n no solo a reducir la duraci&#243;n de la estancia sino tambi&#233;n a mejorar la calidad de vida y a evitar reingresos<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0210"><span class="elsevierStyleSup">12</span></a>&#46;</p><p id="par0045" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La hospitalizaci&#243;n reducir&#225; su tama&#241;o y ser&#225; mucho m&#225;s intensiva en recursos&#44; desplaz&#225;ndose el nivel de cuidados de las unidades de hospitalizaci&#243;n desde el nivel 0 &#40;hospitalizaci&#243;n convencional tradicional&#41; hacia los niveles 1 y superiores de la <span class="elsevierStyleItalic">Intensive Care Society</span><a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0215"><span class="elsevierStyleSup">13</span></a>&#46;</p><p id="par0050" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El &#225;rea asistencial de coordinaci&#243;n de la asistencia aguda &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0010">fig&#46; 2</a>&#41; deber&#237;a estar presente en todo hospital general de agudos&#46; Su misi&#243;n fundamental ser&#225; la de establecer un continuo asistencial entre las unidades de urgencias&#44; cuidados cr&#237;ticos&#44; hospitalizaci&#243;n y la transici&#243;n hospital-domicilio&#44; garantizando los est&#225;ndares de atenci&#243;n al paciente agudamente enfermo &#40;incluyendo al cr&#243;nico agudizado&#41;&#44; que requiere el ingreso en el hospital<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0220"><span class="elsevierStyleSup">14</span></a>&#46;</p><p id="par0055" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Esta &#225;rea asistencial ser&#225; la responsable de implantar una sistem&#225;tica de asistencia compartida con otras unidades del hospital&#44; especialmente quir&#250;rgicas&#44; y garantizar unos est&#225;ndares de calidad adecuados a estos pacientes&#46; El informe de &#171;El hospital del futuro&#187; propone los est&#225;ndares que deben cumplir todas las unidades de hospitalizaci&#243;n para la atenci&#243;n de pacientes adultos por una condici&#243;n aguda&#46;</p><p id="par0060" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Asimismo&#44; deber&#225; garantizar la calidad de la asistencia en el hospital las 24 h del d&#237;a los 365 d&#237;as del a&#241;o&#46;</p></span><span id="sec0020" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0040">La atenci&#243;n sistem&#225;tica al paciente cr&#243;nico complejo desdibujar&#225; las barreras entre atenci&#243;n especializada&#44; atenci&#243;n primaria y los servicios sociales</span><p id="par0065" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La continuidad asistencial es uno de los principales retos de la asistencia sanitaria y especialmente en el paciente cr&#243;nico complejo<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0225"><span class="elsevierStyleSup">15</span></a>&#46; La continuidad como norma debe ser uno de los principios del hospital del futuro<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0170"><span class="elsevierStyleSup">4</span></a>&#46;</p><p id="par0070" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El centro de coordinaci&#243;n comunitaria &#40;<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#fig0005">figs&#46; 1 y 2</a>&#41; tendr&#225; como misi&#243;n garantizar la continuidad asistencial&#59; minimizar el riesgo de las transiciones asistenciales&#59; asegurar el cumplimiento de los est&#225;ndares de atenci&#243;n al paciente cr&#243;nico complejo&#59; establecer sistemas de coordinaci&#243;n&#47;integraci&#243;n de servicios sanitarios con los sociales para prestar una asistencia integral&#59; y desarrollar nuevos sistemas de trabajo en colaboraci&#243;n con atenci&#243;n primaria&#44; los servicios sociales&#44; las organizaciones de pacientes&#44; el voluntariado social&#44; etc&#46; a los pacientes cr&#243;nicos complejos&#44; desde una perspectiva de trabajo conjunto de la atenci&#243;n primaria y especializada<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0230"><span class="elsevierStyleSup">16</span></a>&#46; El informe &#171;El hospital del futuro&#187; propone los est&#225;ndares que deber&#237;an cumplirse en la atenci&#243;n de pacientes adultos con condiciones cr&#243;nicas<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0155"><span class="elsevierStyleSup">1</span></a>&#46;</p><p id="par0075" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Cuando sea preciso el ingreso en el hospital&#44; son aspectos cr&#237;ticos la identificaci&#243;n de personas con fragilidad y la atenci&#243;n a sus necesidades para disminuir los reingresos y aumentar la probabilidad de que el paciente siga residiendo en su domicilio tras el alta hospitalaria<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0235"><span class="elsevierStyleSup">17</span></a>&#46;</p><p id="par0080" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Todos los hospitales generales de agudos&#44; incluyendo los hospitales locales&#44; deber&#237;an desarrollar el &#225;rea asistencial de coordinaci&#243;n de atenci&#243;n al paciente cr&#243;nico complejo&#44; colaborando con atenci&#243;n primaria y con los diferentes recursos comunitarios y sociales en la prestaci&#243;n de una atenci&#243;n sistem&#225;tica&#44; enfocada al automanejo&#44; la disminuci&#243;n de la dependencia&#44; la prevenci&#243;n de la fragilidad y el mantenimiento en el &#225;mbito comunitario del paciente&#44; para evitare&#44; en lo posible&#44; el ingreso hospitalario o la asistencia en urgencias&#46;</p></span><span id="sec0025" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0045">El paciente dejar&#225; de ser un sujeto pasivo&#44; integr&#225;ndose activamente en el equipo de salud</span><p id="par0085" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La integraci&#243;n del paciente en la gesti&#243;n de sus problemas de salud es un objetivo relevante en la estrategia para a&#241;adir valor<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0240"><span class="elsevierStyleSup">18&#44;19</span></a>&#46; La toma de decisiones compartidas se incorporar&#225; a la pr&#225;ctica asistencial habitual<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0250"><span class="elsevierStyleSup">20</span></a>&#46;</p><p id="par0090" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La digitalizaci&#243;n ser&#225; una herramienta potente para incorporar a los pacientes y ciudadanos en la gesti&#243;n de su salud<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0255"><span class="elsevierStyleSup">21&#44;22</span></a>&#46; La incorporaci&#243;n de la persona enferma en el mismo plano que el profesional llevar&#225; a redise&#241;ar procesos y entornos m&#225;s amigables que los actuales&#46; La incorporaci&#243;n de la experiencia del paciente en un marco de relaci&#243;n directa con la gobernanza de las instituciones puede ser una forma efectiva y formal de integrar su visi&#243;n con el objetivo de mejorar la atenci&#243;n sanitaria&#46;</p><p id="par0095" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los resultados de los hospitales y los est&#225;ndares de calidad incluir&#225;n los derivados de la experiencia del paciente&#46;</p></span><span id="sec0030" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0050">Las &#225;reas y unidades asistenciales sustituir&#225;n a la actual estructura en servicios y especialidades de los hospitales</span><p id="par0100" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Centrar la atenci&#243;n en el paciente y articular la asistencia sanitaria en funci&#243;n de los procesos asistenciales requerir&#225;n una organizaci&#243;n del hospital en la que la estructura basada en servicios de especialidades ceder&#225; el paso a una organizaci&#243;n en la que ir&#225;n ganando protagonismo las grandes &#225;reas asistenciales&#46; Estas &#225;reas integrar&#225;n las &#225;reas de conocimiento y las disciplinas vinculadas a conjuntos de procesos&#44; como &#225;reas del coraz&#243;n&#44; c&#225;ncer&#44; neurociencias&#44; etc&#46; &#40;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#fig0005">fig&#46; 1</a>&#41;&#44; as&#237; como el desarrollo de unidades multidisciplinares centradas en el manejo de condiciones complejas&#46;</p><p id="par0105" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las especialidades actuales experimentar&#225;n importantes modificaciones impulsadas por el conocimiento y la innovaci&#243;n tecnol&#243;gica&#44; y crecer&#225;n en protagonismo tendiendo a la subespecializaci&#243;n y creaci&#243;n de &#225;reas de conocimiento interdisciplinar&#46; Sin embargo&#44; esto no se traducir&#225; necesariamente en estructuras organizativas independientes&#44; al integrarse en equipos multidisciplinares organizados en torno a los procesos asistenciales&#46;</p></span><span id="sec0035" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0055">La digitalizaci&#243;n modificar&#225; radicalmente la organizaci&#243;n y la prestaci&#243;n de servicios&#44; dentro y fuera del hospital&#44; facilitando la asistencia ambulatoria y domiciliaria</span><p id="par0110" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La digitalizaci&#243;n engloba los avances en las tecnolog&#237;as de la informaci&#243;n y las comunicaciones&#46; La incorporaci&#243;n de estas tecnolog&#237;as a la sanidad tendr&#225;&#44; como en otros sectores&#44; un car&#225;cter disruptivo&#44; modificando radicalmente la forma de organizar y prestar servicios de asistencia sanitaria&#46; Su incorporaci&#243;n y utilizaci&#243;n inteligente contribuir&#225; a a&#241;adir valor &#40;mejorar los resultados y reducir costes&#41; en sanidad&#46;</p><p id="par0115" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El <span class="elsevierStyleItalic">big data</span> y el <span class="elsevierStyleItalic">data analytics</span> ser&#225;n especialmente relevantes en el desarrollo de pol&#237;ticas de salud poblacional y de la medicina de precisi&#243;n&#46; La telemedicina reducir&#225; notablemente la necesidad de desplazamientos de pacientes y el personal de salud para consulta&#44; controles&#44; etc&#46; y facilitar&#225; la atenci&#243;n a los pacientes&#44; en particular&#44; a los cr&#243;nicos complejos&#44; fr&#225;giles y dependientes&#44; en su entorno social&#46; Tambi&#233;n contribuir&#225;n a este objetivo los <span class="elsevierStyleItalic">wereable</span>s&#46;</p><p id="par0120" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La precisi&#243;n en el diagn&#243;stico aumentar&#225; con la ayuda de la inteligencia artificial&#46; La rob&#243;tica y la realidad virtual aumentar&#225;n la seguridad y reducir&#225;n el tiempo de los procedimientos que&#44; cada vez&#44; ser&#225;n menos invasivos&#46; La rob&#243;tica sustituir&#225; en gran medida al recurso de personal para la realizaci&#243;n de actividades de car&#225;cter f&#237;sico &#40;desplazamiento y movilizaci&#243;n de pacientes&#44; limpieza&#44; dispensaci&#243;n de medicaci&#243;n&#44; distribuci&#243;n de comidas&#44; etc&#46;&#41;&#46;</p><p id="par0125" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El desarrollo de las tecnolog&#237;as de la informaci&#243;n y las comunicaciones permitir&#225; establecer nuevas formas de comunicaci&#243;n&#44; m&#225;s &#225;giles y pr&#243;ximas&#44; con el paciente&#44; reduciendo los tiempos de respuesta del sistema sanitario a las necesidades y demandas de los ciudadanos&#46;</p><p id="par0130" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los sistemas inform&#225;ticos de gesti&#243;n&#44; almacenamiento de im&#225;genes y otros sistemas de datos cl&#237;nicos se integrar&#225;n f&#225;cilmente con la historia cl&#237;nica electr&#243;nica&#46; De esta manera&#44; mejorar&#225; la interoperabilidad de las historias cl&#237;nicas electr&#243;nicas y su usabilidad por los profesionales&#46; La tecnolog&#237;a de cadenas de bloques &#40;<span class="elsevierStyleItalic">blockchain</span>&#41; permitir&#225; una trazabilidad total de todas las interacciones con los pacientes y su registro<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0265"><span class="elsevierStyleSup">23</span></a>&#46; Los sistemas inform&#225;ticos facilitar&#225;n la investigaci&#243;n colaborativa y la superespecializaci&#243;n en red&#46;</p></span><span id="sec0040" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0060">La gobernanza de los hospitales establecer&#225; un equilibrio entre gestores y cl&#237;nicos&#44; incorporar&#225; a los pacientes a trav&#233;s de sus organizaciones y transferir&#225; capacidad de gesti&#243;n a las redes y unidades asistenciales</span><p id="par0135" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El cambio de foco desde la actividad a los resultados &#40;a&#241;adir valor&#41; conllevar&#225; cambios relevantes en la gobernanza de las instituciones sanitarias&#44; incluyendo la de los hospitales&#46; El enfoque &#171;gerencialista&#187; en la organizaci&#243;n y gesti&#243;n de los hospitales tiene&#44; en la actualidad&#44; una limitada eficacia<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0270"><span class="elsevierStyleSup">24</span></a>&#46; Existe una creciente evidencia de que la implicaci&#243;n de los m&#233;dicos en la gesti&#243;n aumenta la calidad y la eficiencia de la gesti&#243;n sanitaria<a class="elsevierStyleCrossRefs" href="#bib0275"><span class="elsevierStyleSup">25&#44;26</span></a>&#46;</p><p id="par0140" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El hospital del futuro propone una divisi&#243;n asistencial&#44; enfocada en resultados en salud&#44; al mismo nivel de responsabilidad que la gerencia&#46; La gerencia pondr&#237;a su foco en mejorar la eficiencia y proveer servicios &#40;inform&#225;tica&#44; comunicaciones&#44; control de gesti&#243;n&#44; servicios auxiliares&#44; etc&#46;&#41; a la unidad asistencial&#46; Por encima de las dos habr&#237;a un consejo con todos los agentes relevantes representados &#40;pol&#237;ticos&#44; sindicales&#44; cl&#237;nicos&#8230;&#41;&#44; incluyendo a los pacientes a trav&#233;s de sus organizaciones&#46;</p><p id="par0145" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los hospitales deber&#225;n rendir p&#250;blicamente cuenta de los resultados alcanzados con los recursos disponibles&#46; Esas cuentas de resultados de los hospitales incorporar&#225;n los resultados en salud&#44; incluyendo los relativos a la experiencia del paciente&#44; y los costes de los recursos empleados&#44; modificando de forma radical los cuadros de mando que&#44; actualmente&#44; est&#225;n centrados en los recursos empleados &#40;estructura&#44; gasto&#41; y la actividad&#46;</p><p id="par0150" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La implicaci&#243;n de los m&#233;dicos en la gesti&#243;n requerir&#225; una transferencia de responsabilidad en la organizaci&#243;n y gesti&#243;n de las redes y unidades asistenciales hacia los cl&#237;nicos &#40;gesti&#243;n cl&#237;nica&#41; prestando el apoyo necesario&#44; adem&#225;s del control de la gesti&#243;n&#44; desde la gerencia del centro&#46;</p></span><span id="sec0045" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0065">Variabilidad organizativa&#44; homogeneidad en calidad y organizaciones duales</span><p id="par0155" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Para adecuar la asistencia a las necesidades de la poblaci&#243;n se deber&#225;n redise&#241;ar los servicios para que presten diferentes modelos de atenci&#243;n que satisfagan mejor las necesidades de todos los ciudadanos&#44; incorporen los avances cient&#237;ficos y tecnol&#243;gicos&#44; y superen las barreras entre organizaciones y &#225;mbitos asistenciales que dificulten una atenci&#243;n integral&#46; No es posible alcanzar este reto mediante acciones de arriba abajo &#40;<span class="elsevierStyleItalic">top-down</span>&#41;&#44; promovidas hasta ahora por el SNS&#46; Por el contrario&#44; se debe incentivar el desarrollo de soluciones locales&#44; lideradas por profesionales o por iniciativas comunitarias&#44; de abajo arriba &#40;<span class="elsevierStyleItalic">bottom-up</span>&#41;&#46;</p><p id="par0160" class="elsevierStylePara elsevierViewall">No existe la soluci&#243;n &#250;nica para un problema tan complejo como organizar la atenci&#243;n sanitaria&#44; ajust&#225;ndose a las distintas realidades&#44; con los recursos disponibles y logrando los mayores niveles de calidad y eficiencia posibles&#46; Por ello&#44; las l&#237;neas propuestas de desarrollo de &#171;El hospital del futuro&#187; deber&#225;n adaptarse a cada entorno&#46; La variabilidad organizativa no implicar&#225; desigualdad en la calidad de la asistencia&#44; pues los est&#225;ndares de calidad deben ser homog&#233;neos&#44; as&#237; como los indicadores de los resultados en salud&#46;</p><p id="par0165" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las estructuras organizativas de las instituciones&#44; tambi&#233;n la de los hospitales&#44; est&#225;n enfocadas al logro de objetivos&#44; a la utilizaci&#243;n de recursos y a la evaluaci&#243;n en la gesti&#243;n cotidiana&#44; prestando escasa atenci&#243;n y recursos a analizar el entorno&#44; a promover y evaluar nuevos modelos&#44; y a introducir los cambios precisos para mejorar la calidad y eficiencia de sus prestaciones&#46;</p><p id="par0170" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Las organizaciones jer&#225;rquicas piramidales&#44; t&#237;picas de las organizaciones industriales&#44; se adaptan mal a unos servicios sanitarios en los que el conocimiento no reside en la c&#250;pula tecnocr&#225;tica sino en los profesionales<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0285"><span class="elsevierStyleSup">27</span></a>&#46; La organizaci&#243;n matricial propuesta en &#171;El hospital del futuro&#187; con una doble figura en la c&#250;spide organizativa &#40;divisi&#243;n asistencial y divisi&#243;n de gesti&#243;n&#41; no resuelve completamente su adaptaci&#243;n al cambio&#46; Sin embargo&#44; una concepci&#243;n de una organizaci&#243;n dual&#44; con dos estructuras&#44; una jer&#225;rquica &#40;en la propuesta de &#171;El hospital del futuro&#187;&#44; matricial&#41;&#44; enfocada al cumplimiento de objetivos&#44; y otra en red &#40;<span class="elsevierStyleItalic">redarqu&#237;a</span>&#41;&#44; centrada en promover la colaboraci&#243;n&#44; autogesti&#243;n e innovaci&#243;n<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0290"><span class="elsevierStyleSup">28</span></a>&#44; podr&#237;a conseguir el doble objetivo&#58; 1&#41; no perder el foco en el logro de los objetivos establecidos por los SNS&#44; y 2&#41; aumentar la innovaci&#243;n y acelerar el cambio&#46;</p></span><span id="sec0050" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0070">La Medicina Interna y el m&#233;dico internista&#58; agentes clave de &#171;El hospital del futuro&#187;</span><p id="par0175" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Si la continuidad como norma es uno de los principios del nuevo modelo<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0215"><span class="elsevierStyleSup">13</span></a>&#44; las dimensiones relativas a la integralidad y continuidad caracterizan el &#225;mbito de actuaci&#243;n m&#225;s frecuentemente reconocido de la Medicina Interna&#46;</p><p id="par0180" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La <span class="elsevierStyleItalic">European Federation of Internal Medicine</span> subraya que &#171;la Medicina Interna es la especialidad m&#233;dica hol&#237;stica por excelencia y&#44; por esta raz&#243;n&#44; debe estar en la vanguardia de la asistencia centrada en el paciente&#187;<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0295"><span class="elsevierStyleSup">29</span></a>&#46; Para que esto ocurra es preciso que el m&#233;dico internista interiorice este reto como el m&#225;s importante de la especialidad en el momento actual&#46; Un aspecto central de este enfoque es la garant&#237;a de la continuidad asistencial&#44; tanto al paciente agudo como cr&#243;nico&#46;</p><p id="par0185" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La garant&#237;a de continuidad asistencial en la atenci&#243;n al paciente agudo requiere la integraci&#243;n de las unidades de urgencias&#44; de hospitalizaci&#243;n polivalente de agudos y de cuidados cr&#237;ticos en el mismo proceso asistencial&#46; La Medicina Interna debe&#44; en relaci&#243;n con la coordinaci&#243;n de la asistencia aguda&#44; asumir como retos&#58; impulsar el desarrollo del &#225;rea de coordinaci&#243;n de la asistencia aguda&#59; implantar una atenci&#243;n sistem&#225;tica de calidad&#44; basada en la evidencia&#44; a los pacientes ingresados en sus plantas de hospitalizaci&#243;n<a class="elsevierStyleCrossRef" href="#bib0300"><span class="elsevierStyleSup">30</span></a>&#59; colaborar con otras unidades y servicios para garantizar la continuidad y los est&#225;ndares &#40;asistencia compartida&#59; integraci&#243;n de m&#233;dicos internistas en determinados servicios&#44; especialmente quir&#250;rgicos&#41;&#59; y garantizar una &#243;ptima calidad asistencial 24 h del d&#237;a los 7 d&#237;as de la semana&#46;</p><p id="par0190" class="elsevierStylePara elsevierViewall">La garant&#237;a de continuidad asistencial en la atenci&#243;n al paciente cr&#243;nico complejo tambi&#233;n deber&#225; comprometer a la Medicina Interna en el desarrollo del centro de coordinaci&#243;n comunitaria&#44; colaborando con atenci&#243;n primaria y con los diferentes recursos comunitarios y sociales en la prestaci&#243;n de una atenci&#243;n sistem&#225;tica al paciente cr&#243;nico complejo y desarrollando sistemas estructurados de relaci&#243;n con los equipos de atenci&#243;n primaria del &#225;rea de influencia del hospital&#44; dirigido a la gesti&#243;n compartida de estos pacientes&#46;</p><p id="par0195" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los nuevos retos requerir&#225;n que los m&#233;dicos internistas se doten de nuevas competencias profesionales en gesti&#243;n cl&#237;nica&#44; digitalizaci&#243;n&#44; interacci&#243;n con los pacientes y sus asociaciones&#44; etc&#46;&#44; para lo que se deber&#225; redise&#241;ar el programa formativo&#46;</p><p id="par0200" class="elsevierStylePara elsevierViewall">El informe &#171;El hospital del futuro&#187; prev&#233; un incremento de la demanda de m&#233;dicos internistas con estas nuevas competencias profesionales y&#44; especialmente&#44; dedicados a la garant&#237;a de la continuidad asistencial&#46;</p></span><span id="sec0055" class="elsevierStyleSection elsevierViewall"><span class="elsevierStyleSectionTitle" id="sect0075">Conflicto de intereses</span><p id="par0205" class="elsevierStylePara elsevierViewall">Los autores declaran no tener ning&#250;n conflicto de intereses&#46;</p></span></span>"
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Páginas 444-449 (octubre 2020)
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Vol. 220. Núm. 7.
Páginas 444-449 (octubre 2020)
ARTÍCULO ESPECIAL
DOI: 10.1016/j.rce.2020.04.009
El hospital del futuro en 10 puntos
The Hospital of the Future in 10 points
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R. Gómez Huelgasa, J. Díez Manglanob, J. Carretero Gómezc, R. Barbad, X. Corbellae, J. García Alegríaf, M..T. Herranzg, I. Vallejoh, F.J. Elola Somozai,
Autor para correspondencia
javier.elola@imasfundacion.es

Autor para correspondencia.
a Sociedad Española de Medicina Interna, Hospital Regional Universitario de Málaga
b Sociedad Española de Medicina Interna, Hospital Royo Villanova, Zaragoza, España
c Sociedad Española de Medicina Interna, Hospital de Zafra, Badajoz, España
d Hospital Universitario Rey Juan Carlos, Móstoles, Madrid, España
e Hospital Universitario de Bellvitge, Secretaría General de la European Federation of Internal Medicine
f Agencia Sanitaria Costa del Sol, Marbella, Málaga, España
g Hospital General Universitario Morales Meseguer, Murcia, España
h Hospital San Juan de Dios del Aljarafe, Grupo de Trabajo «Paciente pluripatológico y edad avanzada» de la SEMI
i Fundación Instituto para la Mejora de la Asistencia Sanitaria
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J. García-Alegría, R. Gómez-Huelgas
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Resumen

La Sociedad Española de Medicina Interna ha desarrollado a lo largo de 2018-2019 el proyecto «El hospital del futuro». El hospital del futuro pretende trasladar al contexto del sistema sanitario español la reflexión que abordó el Royal College of Physicians en el Reino Unido sobre la organización de la asistencia en los hospitales del futuro, desde el conocimiento acumulado sobre el Sistema Nacional de Salud. En el proyecto participaron asimismo numerosas sociedades científico-médicas y entidades profesionales del sector salud y asociaciones de pacientes. Este artículo tiene por objeto destacar en 10 puntos las previsiones que consideramos más relevantes derivadas de este proyecto, dedicando el último a los retos que para la Medicina Interna se deducen de estas propuestas.

Palabras clave:
Hospital
Futuro
Reforma
Abstract

Over the course of 2018 and 2019, the Spanish Society of Internal Medicine carried out a project called “The Future Hospital.” Based on cumulative knowledge on the Spanish National Health System, this project seeks to transfer the observations on the organization of healthcare in future hospitals made by the Royal College of Physicians in the United Kingdom to the context of the Spanish healthcare system. The project's participants included numerous scientific and medical societies, professional associations in the health sector, and patient associations. This aim of this article is to highlight, in 10 points, predictions that arose from this project that we consider to be the most relevant, reserving the last point for the challenges for the field of internal medicine that can be surmised from these proposals.

Keywords:
Hospital
Future
Reforms

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